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從逆境中快速復蘇,需從突變中尋找“不變” 
   2020-2-28   RET睿意德 

疫情期間,實體商業實施了許多應對策略以最大限度保證對消費者必要的供給,由此我們看見了實體商業數字化進程的加速與電商化的嘗試。那么,在此過程中運營者會面臨哪些問題,疫情過后的實體商業又該如何從當下的經驗積累中受益?對此,我們對RET睿意德北京策略顧問部總經理周雷亞進行了采訪,本文為采訪問答實錄。

疫情時期

大眾需求本質從未改變

從疫情期間人們的生活方式與消費情況來看,相較平時,人們的消費需求發生了哪些變化?

我比較關注的一點是,在疫情這種極端事件之下,人們的需求在哪些方面是沒有被抑制住的。

一是跟生活強相關的需求,也就是便捷性的智能生活需求。

無論是線下超市,還是線上的生鮮電商,比如京東到家、每日優鮮,它們的需求量都一直非常旺盛。

同時,人們也樂于追逐新鮮方式。拿社區商業來說,傳統社區商業也在疫情中使用了互聯網平臺、電商派送,甚至社群營銷等等手段。一些以往不參與線上社區的老人也在疫情中,選擇到線上看菜販直播,選擇電商采購食材。這就呈現出一種雙向習慣的模式,一方面消費者更加習慣于線上技術,一方面商戶也要針對這種習慣改進運營方式。

二是人們對于精神生活的需求,包括娛樂需求以及人與人實現接觸式互動的需求。

我們看到一些原本需要在實體空間實現的娛樂需求,在向線上轉移。雖然線下的購物中心娛樂業態基本上屬于停滯狀態,但同時線上娛樂呈現爆發狀態,包括游戲、視頻、電影、電視等等。

疫情期間整個國民對未來的預期心理是偏于積極樂觀的。但疫情對實體空間中人與人之間的交流互動,是嚴重抑制的。人本質上是群居性動物,人對社交的需求,對空間和他人的接觸需求,實際上是非常強烈的。對于商業運營來說,今后從長遠定位的方面看,這種持續穩定的或者穩定變化的需求,還是最值得關注的點。

雖然疫情這個突發事件對我們的生活產生了非常大的影響,但我認為大眾需求的層次和本質并沒有發生變化。

實體場所“失靈”后

消費行為的重要性愈發凸顯

這次疫情顛覆了商業運營人的哪些固有理念?

目前來說行業總體聚焦于疫情導致的實際經營困難。實體商業畢竟是一個實體空間,它需要與消費者的接觸來產生流量和收益。

我們以前一直認為,商業運營中,場是人和貨的基礎。而疫情之下,商業空間的實體場成為不可控的要素,人貨場的原有機制也就失靈了。因此運營人不得不思考一個問題,就是如何在實體場缺失的情況下運營人和貨。

這種狀況下,人的重要性愈發凸顯。未來,每個商業項目對于自身消費者和會員的關注,需要提升到更高的位置。以前我們往往可能更關注消費者在場內的需求本身,但疫情給我們的啟示是,我們的會員和他們在場外的行為,其實也是一項重要的資產。在無法進行場內消費的時候,與消費者建立場外的聯系、持續為其提供消費內容,就顯得尤為關鍵。

因此行業也有一個一致性的理念,就是現在更應該關注疫情之后,我們的商業運營和消費者之間的關系,思考如何持續地滿足消費者的需求。這一原則在疫情中沒有改變,大家也更加愿意站在長遠的視角審視自己的定位。

突發事件導致的消費心理變化

應在過后長期關注

疫情過后,商業運營者應特別關注哪些事?

首先我們要關注的是不變性,也就是強勁的消費需求沒有改變。03年SARS之后,商業消費需求經歷了一輪急速反彈過程。我認為這次新冠肺炎之后,消費者對實體消費的需求在疫情之后還是會很強烈。因此,商業運營之后首先要應對的,就是如何在保障安全和健康的前提下,解決消費者急速反彈的需求。

第二是要關注疫情之后的二次消費升級。現階段消費者心理可能產生一些變化。例如某些需求進一步強化,包括社交性的需求、餐飲的需求、娛樂的需求等等。同時疫情也催生出一些新的需求,比如線上健身的爆發側面反映出公眾對身體健康的關注度提升,那么包括健身、醫療在內的健康業態鏈可能會出現新的熱點。這其中需要提前研判,并作出相應計劃以組織針對性的消費內容。

第三是未來可能需要將疫情這類的突發事件納入到商業運營的常規課題中去。比如做好相應的預案,避免突發狀況導致的慌亂。日本作為突發事件比較多的國家,其商業運營的預案機制就值得參考。比方說一些日本商場會跟周邊醫院形成定點醫療對接的機制,建立綠色通道,保證客戶及時送醫。

實體商業電商化

意味著彌補價值傳遞缺失

疫情期間實體商業的電商實踐如何高效進行?

疫情使得消費者的需求被迫向線上轉移,而越是線上的需求,個性化特征也越強烈。而在“場”的要素脫離一般運營者的掌控之后,如果沒有數字化的手段,就無法動態地去觀察消費者的需求。我們可以看到疫情期間人們在家辦公并沒有受到太大影響,原因之一就是我們有很多的線上工具。反觀購物中心跟消費者之間,實際上也需要有相應的技術手段和工具,來彌合場的缺失,彌合價值傳遞的缺失。

消費者在線上的需求具有很強的連續性,能夠產生持續的交互。這一點是實體場一直無法做到的,運營者始終無法保持和消費者的聯系不斷裂,無法建立全時段、全場景的客戶連接。而追蹤消費者的動態需求,則是為消費者持續輸出價值的前提。一個有意思的例子是,在疫情將零售打壓至冰點的時候,線上對嬰兒零售用品的需求反而是爆發的。如果運營者能夠實時發現消費者的線上動態需求,那就可以相應地調整線下的商品和內容,進而更加高效地滿足消費者的實際需求。

疫情中一些運營者也積極地推動購物中心向平臺發展。比如一些業者組織其餐飲商戶和超市進行對接,幫助商戶消化庫存。購物中心因此成為一種運營商伙伴的角色,利用它能夠跨越品牌與品牌之間障礙的優勢,一方面為商戶真實地解決問題,一方面也深入到貨的層面與消費者建立聯系。

社區商業的便捷度被強化

數字化轉型擁有天然優勢

疫情期間,輻射社區周邊的社區型購物中心所受影響較小,中小型的社區商業成為市民維持日常生活的首選。疫情之后,社區型購物中心的發展趨勢會產生哪些變化?

社區商業的優勢一直都在,疫情則是強化了它的便利性和連接性。

以我的自身的體驗而言,我發現我周邊的社區商業都不約而同地使用相近的手段來強化便利性。比如配送服務,定期的商品推送等等。他們可能沒有APP、小程序做推送,但他們也會建立社群、微信群,推送相應的視頻甚至是直播。

社區商業與周邊居民有天然的親近性,這是它很重要的優勢。因為消費者到社區商業都是進行重復性的消費,自然而然地會產生親近情緒。疫情面前大家也會對社區商業產生更多的期待,比如不單單是提供便捷的商品,更多的是建立跟社區居民生活的聯系,甚至是跟居民的精神交流。未來的社區商業可以去思考這方面的課題。

在具體場景上,日本的一些案例可以帶來啟發。比如大阪的Q‘s Mall,我們可以看到它實際上成為了周邊社區的健康體驗中心,里面有醫療機構、攀巖等健身設施,甚至還有獨立的兒童健身房。包括它的屋頂跑道、足球場,我們看到使用者主要是兒童而非成人。Q's Mall也有超市,但是整體來說,它也不只是銷售生活必需商品,而是健康體驗中心。

另一方面是社區商業的數字化改造。我認為社區購物中心在數字化實踐上可能產生更好的效果。包括盒馬、每日優鮮等等都是基于社區。社區商業的組織架構沒有那么復雜,其消費客群也有明確的輻射范圍和邊界,消費頻次天然更高。這些都有利于數字化升級過程。

這其中還有消費者習慣養成的問題。這次疫情實際上成為了一個很好的契機,讓大家都有機會體驗到社區商業+移動互聯網的便捷性。對消費者而言,體驗到新手段的效果之后,他們自然會產生重復性的動作和習慣。那么我們首先就要提供這樣的機會。實際上國內線上服務相比日本還更為發達,在捕捉周邊居民需求、實現具體業態方面會更有優勢。

疫情后,增量項目將面臨

全面優化的商業運營體系

經歷疫情之后,預計今年開業的項目會受到影響嗎?

雖然疫情還未過去,但國家社會經濟的基本面是穩定向好的,所以在開業項目生存土壤的層面影響不大。但是,今年開業項目所要面對的整體消費需求環境、競爭格局,會受到較大影響。這對我們新開業項目提出了更高的要求。

第一,購物中心需要對于“場”的精細運營能力。疫情會在安全、健康、衛生方面直接提出更高的要求。

第二,是對消費客群的精細運營能力。這其實不單單是指獲得線下客群,也包括線上部分。

第三,是整個運營體系的升級優化。精細化的運營可能對組織架構提出不同的要求。比如線上運營能力,就會通過科技、數字化、社群運營團隊來支撐。

疫情后,存量項目應關注

與消費者聯系的穩定性

對于存量項目來說,即使在疫情之前,老舊改造、運營升級也已經成為行業焦點。疫情之后,存量項目應在哪些方面加速升級改造?

除了前面提到的內容之外,存量改造也不再單單是建筑設計等基礎性的工作。未來的業態品牌調改可能涉及面更廣,尤其是運營理念的調整。例如,可能需要將品牌運營的理念轉變為流量運營的理念,比如通過高頻次的活動,激活場與消費者的聯系。

在疫情這樣的極端事件下,如果能夠及時關注到與人的聯系,并且在疫情現狀下還能與消費者建立穩定的聯系,甚至進行商品供給,這樣的項目逆境過后將是最快復蘇的。

實際上購物中心運營對人的關注度上升,并不僅是疫情下催生的結果,只不過疫情的存在加速了這個進程。在過往接觸客戶的過程中,睿意德實際上也一直在強調激活消費者和運營流量的重要性,并且在一些客戶將這一點付諸實踐之后收獲了不錯的效果。例如在服務北國商城的過程中我們就提出了通過流量運營激活高區活力的做法,并建議設置首席流量官,在通過引入好內容活化了高區之后,再進行品牌的招商運營過程就更加順理成章。


 
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