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疫情下消費細分行業短期催化和長期較量 
   2020-2-26   CBBA品牌商業聯盟 

在疫情黑天鵝的沖擊下,大部分的到店需求被暫時瓦解,線下零售一片哀鴻。

 

但同時,在家場景的新需求也在不斷被催生。如何滿足這些新需求,成了線下及相關企業自救的最后一根稻草。從飯店賣食材、美菜轉2C,到恒大線上賣房、同程全員微商,我們正在見證一場大型的消費轉型和價值鏈重構。

 

但這些變化當中,哪些是短期現象,哪些將轉化為長期趨勢?什么樣的企業有機會活下去?現階段又該如何判斷,找到匹配自己的戰略戰術?

 

2月17日,在浪潮新消費會員開年大課第三場分享上,朗然資本創始合伙人潘育新通過兩個小時的深度分享,詳細拆解了疫情催化下的長期趨勢和短期風口,并就當下企業如何抉擇給出了一套操作性極強的判斷模型。

 

潘育新曾在聯華超市長期擔任核心高管,擁有超十五年零售創投經驗,對超市、便利店、社區生鮮、藥妝店等業態極為熟悉。

 

分享全文逾2.5萬字,本文只截取了部分精彩內容,以下是正文:

 

各位零售的同行大家好,很高興有機會到浪潮新消費和大家分享,關于疫情黑天鵝對消費,特別是零售行業的影響,以及我對未來趨勢的一些判斷。

 

先介紹一下自己,我原來在零售行業做了20年,現在做風險投資,我們朗然資本也主要聚焦在新零售和醫療健康行業。所以我更多是從整個行業的角度,而不是具體的企業角度,來思考:

 

未來的趨勢會變得如何?現有的企業會受到哪些影響?哪些企業可以活下去、哪些可能撐不過去?然后再為他們來研發和匹配相應的戰略戰術。

1、沒有誰可以獨善其身

 

談到這一次疫情,我們必須要談黑天鵝這個詞。《黑天鵝》這本書里有一句話說的非常好:

 

“無法預測的事情在大幅度地改變未來,必須要把極端事件當成起點,而不是當成意外事件置之不理。”

 

每一次黑天鵝事件都會為經濟、行業、企業、個人帶來重大的影響。比如2001年的美國911事件,雖然直接的人員傷亡不到3千人,但整個911事件造成的間接損失高達4萬億美元。

 

對美國的航空運輸業、保險行業、廣告行業都造成了重大影響。因為游客量大跌,整個酒旅行業的生意大跌到911事件前的四分之一。

 

一個事件會造成一連串的行業影響,所以千萬不要認為黑天鵝和我們沒有關系。

 

在中國的經濟大局下,沒有一個人、企業、行業可以獨善其身。這次疫情真不是對具體某些企業的影響,疫情只是小小的蝴蝶,對未來5到10年的中國乃至全球經濟各個行業會造成重大的影響。

 

2、對零售行業的影響

談零售行業的影響,首先要知道什么是零售行業,有什么業態,這是我做的零售行業的業態樹

 

現代零售業從1852年法國巴黎的第一家百貨商店開始,隨著需求、收入、技術的進步,一路向上不斷的變化,形成了這樣一個豐富多彩的零售業態樹。

 

這棵樹還會一直長下去,但現在黑天鵝吹過來,會對里面的很多業態產生重大影響。當然有一些是看好,有一些是看差。

 

我們先看一下短期影響,我管它叫“階段性的消費降級”。從消費者需求的角度,大家都知道有“多快好省”四個維度。

但在疫情階段,所有的需求都變成了“有”。只要能匹配我的需求,相應的商品、服務能讓我獲得就好了。

 

為了滿足“有”這個需求,就產生了4種不同的影響:稀缺、延時、替代、放棄。


有一些商品是稀缺的,和這些相關的產品方、品牌方、零售方都缺。和健康相關的比如口罩,生活必需品比如生鮮。稀缺的時候能買到就不錯了,這個時候還考慮“多快好省”意義不大。

 

第二,延遲類需求,比如服裝、婚慶、婚宴、婚紗攝影、線下的社交等等,這些需求都是線上沒法替代的,該結婚的還是要搞線下儀式,只不過因為疫情的影響被延遲了。

 

第三,被替代的需求,比如電影,幾個賀歲片全部不能在院線播放,都移到線上去了。

 

最后一種就直接放棄了,比如說到飯店吃飯、美容美發。現在網上賣推子的火了,為什么?萬一兩三個月不能出門,我要自己給自己剪頭發。美容不能到美容院去美容,也得自己做啊,這個需求無法延遲。

面對現在的情況,無論是大企業還是中小企業,都要面臨新一輪的洗牌。雖然反彈可預期,但在疫情期間我們怎么辦?

 

我認為企業能選擇的,無非是三種策略:

 

第一叫“向死而生”的休克療法。直接把現在的業務關了,最小損失,暫時退場,為了保持自己的革命火種,迎接未來最大的生。

 

第二叫“壯士斷腕”。企業先活下來,搏反彈以后的“剩”者為王的紅利。

 

第三叫“順勢而為”,不破不立。如果你的能力和整個大勢相符,就要加快動作,因為別人也在加快。

 

但這三種策略企業該怎么選擇呢?給大家推薦一下我自己總結的“四步判斷法”,我先簡單介紹下,后面我們一步步拆解:

 

第一步叫外部的十倍數變化判斷,簡單來說就是你要識別新的風口。

 

第二,能力關聯判斷。識別新的風口之后,我們還要對自己的企業、個人進行核心能力盤點,而且要判斷你的能力和外部風口變化的關聯程度是強還是弱。

 

無非兩種結果,如果相關性強,你就要順勢而為。如果相關的能力幾乎沒有,你去做直播、社群、線上營銷,也很難轉換。這個時候我們就進入下一個判斷。

 

第三,生存壓力判斷。最核心的就是現金流管理。

 

如果你判斷你的現金流只能撐一個月,但疫情一個月可能結束不了,那么就選擇“向死而生”,休克療法。如果,疫情三個月,你的現金流能撐六個月,就可以進入下一個環節,判斷有沒有撐下去的意義。

 

第四,競爭趨勢判斷。如果你認為疫情過去之后,你的行業會變成一個藍海市場,“剩”者為王,那就一定要活下去。這個時候就是要選擇 “壯士斷腕”,做好現金流管理,同時為未來的能力做相應的儲備。

 

如果你認為未來還是紅海,本來就是一個利潤很薄的行業,你又沒有太強的能力去做更大的順勢而為的轉型,疫情幾個月就把過去辛辛苦苦5-10年的積累都燒完了,為什么還要再撐幾個月?這個時候你還要回去選擇“向死而生”休克療法。

 

這是四步判斷的邏輯關系,不一定完全合理,大家可以根據自己的情況客觀考慮。

1、第一步:風口判斷-黑天鵝帶來了哪些新風口?

 

先進入第一個環節,我們要思考疫情黑天鵝為我們帶來了什么新風口,我是按照2C和2B兩個維度來做拆解。

 

(1)2C場景的兩個風口

 

2C最重要兩個風口:

 

一是用戶場景高度集中。從來沒有一個時候,全國這么多人都宅在家生活、辦公。

 

二是用戶需求也難得的高度集中。我剛剛講了,現在所有的需求都變成了“有”,哪些是有的?

 

最主要的表現:第一是對健康類和生活必需品的需求;第二是對這個商品交付方式的需求都變成了到家;第三是前面講的替代效應,有一類需求是被線上的虛擬產品替代了。

 

(2)2B的短期和長期風口

 

再講一下2B的風口,也分兩個維度:

 

短期的影響是巨大的:一是資產閑置,你的固定資產對你的現金流來說是巨大的壓力;另外就是人員冗余,至少在階段性很多人員是沒有工作可做的,但你要發基本工資。

 

長期能力必需的風口,我分三個維度:

 

第一是在線運營能力。很多原來在線下的環節現在要移到線上去試一試。過去我們說新零售是不分線下線上,但其實是既有線下又有線上,只是在不同環節,這一次疫情帶來一個很大的影響就是,你更多的業務要往線上考慮。

 

第二是數據賦能。我是說數據,不是數字,好工具是一個起點,但怎么用這個工具?有什么積累的數據?這些數據能帶來什么價值?一定要考慮數據的力量越來越大。

 

最后是生態合作。未來不是單打獨斗的世界,自身不具備的能力,除了自己要培養以外,還要和外面有能力的生態進行合作,這樣才能更快地融入到未來的時代。

 

一切都從零開始、一切都自己控制的時代已經過去了。

 

2、第二步:核心能力分析-如何結合風口順勢而為?

 

外部風口的判斷我講完了,下面進入第二步:核心能力的判斷。

 

我們一定要識別線下零售相對線上零售的主要優勢在什么地方,如果完全沒有優勢,那線下零售早就消失了。

 

下面一張圖是我從五個角度找出來的,相對于線上零售企業,線下零售的核心能力和階段性優勢。

 

(1)客戶

 

從客戶角度來說,我按照我的理解分一下:

 

第一是用戶LBS。這是線下和線上的第一個不同,不管是購物中心還是社區,線下零售的第一法則就是位置。

 

線上也講LBS,但線上的LBS只是知道用戶在哪,商品、流量不一定匹配。

 

第二是消費習慣。從整個社會零售總額來說,線上的占比就20%多,大量的零售發生在線下,消費習慣的改變是一個逐步的過程。雖然這一次疫情加快了很多過程,但你必須要承認,很多消費習慣依然是在線下才能被滿足

 

第三,用戶數據庫。線下先行的很多業態擁有龐大的用戶、商品、運營的數據庫。

 

這一類以客戶為核心能力的業態包括哪些?社區型零售、會員型零售,以及已經有規模優勢的企業。

 

我們前面拆粗了2B和2C的十個風口要素,我選擇了七個關聯性強的來和用戶角度的核心能力相匹配,從而采取一些順勢而為的動作:

 

第一是增加民生、健康品、在家生活/辦公需求的供給。在家的生活方式有很大的變化,原來一部分需求是通過出門和線下來滿足的,現在全部在家里,食材、健康品的東西會大大增加。

 

包括原來辦公需求是要供到CBD,現在是在家里,包括打印機。

 

第二是門店升級前置倉+到家服務。不一定自己做,可以和生態合作。

 

第三要加強與用戶的線上連接和互動。原來所有的觸點在線下,但現在都不來你的門店了,需要在線上加強互動。

 

第四,你要分析歷史數據,采取一些商品的預售,做健康、民生、在家生活工作有關的關聯銷售,來提高客單價。

 

第五,很多線上企業的線下數據比較弱,你可以為他提供用戶的消費數據支持。

 

第六,開展線上線下的流量合作,要形成共贏的生態。

 

舉一個生活供給方案的例子,左邊兩張圖是物美的,右邊是美菜的。物美在疫情發生以后發揮他們的全球采購能力,到韓國買口罩,然后把它作為核心產品在門店和線上提供,還打包了一個產品叫“硬核補給組合”,有菜有肉有口罩。

 

美菜原來是做2B的,為中小餐飲企業提供食材。現在開始給C端做應急配送,提供蔬菜、水果、肉。

 

(2)產品

 

線下的第二個核心能力是產品,我總結了幾個維度:

 

第一叫即時需求品。比如便利店,以快為主。天很熱,剛剛運動完要喝補充能量的水,這個需求線上滿足不了,叫餓了么至少也要15-30分鐘。

 

第二是現場加工品。這是線下一些業態特別是餐飲企業的優勢,同樣的菜,不同廚師不同做法,美味度不一樣。

 

第三是便宜和規模優勢。零售行業先發的是線下零售,大部分線上零售都是平臺,京東也只是一部分自營。對于商品的控制和管理來說,線下先行的很多大零售企業有足夠大的規模采購優勢,也有便宜的價格形象。

 

第四是新鮮。這跟生鮮、服裝都有關系,線下有最新的款式和最新鮮的蔬菜水果。

 

第五是供應鏈和自有品牌。現在做自品牌、供應鏈比較強的是線下零售。

 

和產品這個能力有關的業態,主要是便利店、生鮮店、餐飲企業等等。

 

我選擇了五個關聯性強的風口因素來和產品維度的核心能力相匹配,就可以得到一些順勢而為的策略:

 

比如除了原來擅長的商品結構以外,要加強對民生健康品的開發。

 

比如原來非標的產品,從體驗和差異度來說是好的,但現在轉到線上,要滿足到家需求,就要考慮產品形態的標準化。

 

同時需要合理利用一些B端閑置的門店、加工中心,減少對現場的依賴。

 

以購物中心為核心的餐飲業態的影響很大,他們很難做進場的外賣業務,即使做和他們的租金和成本是源源不成比例。

 

還有一個是要發揮規模、供應鏈、鮮度管理的優勢,為B端提供商品和數據的支持,下面也有一些例子:

 

比如大龍燚推出的這個半標準化的火鍋供給方案。

 

下面這張圖是南京的一些餐飲企業,南京餐飲協會和美團、餓了么合作,幫這些餐飲企業轉型,利用他們的門店和中央廚房為復工的企業提供團膳。

 

(3)服務

 

第三個核心能力是服務。線下場景存在多維度的互動,不止是門店的店長、服務員,你和陳列、氛圍也有互動。

 

針對服務維度的核心能力我匹配了6個關聯性較強的外部風口,然后得出一些順勢而為的策略:

 

比如說原來線下的服務要放到線上。

 

第二是基于家庭場景,提升到家交付的標準化和差異點。

 

第三要強品牌,提升服務的附加價值。我們原來過于強調商品的價值,以后服務的價值也很值錢,所以一定要把品牌效應做出來。

 

最后可以為線上零售提供試用、售后服務,你來補他的短板,結成合作和生態關系。

 

下面有一些案例:

 

比如前置倉服務的標準化升級。現在因為疫情,到家服務的門店交付環節發生了重大的改變:要測試騎手體溫,要給他口罩,要把這個數據記錄下來等等。外賣到家之后,用戶可以看到整個環節,健康是可控的。

 

最后一張圖,賣房這件事對服務要去是很重的,大家都覺得一定要在線下完成,但恒大把它推到了線上之后,就掀起了網上賣房的新潮,三天鎖定了580億銷售額,整個平臺的用戶破千萬。

 

你通過AR、VR的全景視圖,確實解決了一定要到線下體驗的情況,我不能說根本改變這個行業,但至少是向線上化銷售服務來進行轉變了。

 

(4)體驗

 

第四個核心能力是體驗:

 

第一,在線下通過裝修、設計形成的氛圍,屬于物理性的體驗,和線上的數字化體驗不一樣。

 

第二,線下門店能滿足很多社交需求。比如你跟閨蜜一起逛街買衣服,或者因為基于氛圍和社交的影響,產生很多沖動消費,是線上很難具備的。

 

第三是引導,通過人的服務,或者物理上設備來進行引流和引導消費。線上也有,但邏輯不一樣。

 

最后是一站式的生活,線下很多業態是可以“殺”你時間的。

 

這里面的業態很多是以體驗型和社交型為主,像購物中心、百貨商店、咖啡館、書店等等。

 

體驗方面匹配五個風口,怎么順勢而為呢?

 

第一是線上家庭需求氛圍的引導。這是一整套的解決方案,原來很多體驗型的零售幾乎沒有。

 

第二,特別對現在風口類的產品,比如健康品,要進行綜合需求的引導。

 

第三,要增加人和人之間,店和人之間互動的觸點。你要為他們提供社交,增長彼此溝通需求的觸點,可以借鑒社區營銷或者微商。

 

2B這邊的風口,一是要激活B端冗余人員的社交和服務能力,做線上化。

 

二是要努力打造一個線上的一站式新生活方式,原來基本是靠線下滿足,未來線上也可能會形成這樣的超級平臺。

 

我也舉幾個例子:

 

一是到家體驗。書這個事情要么是在當當上買便宜的,要么是到線下門店體驗好的環境。現在言幾又跟餓了么、京東合作,提供到家服務的體驗,還包括各種各樣的健康服務。

 

短期來看,改變的比例不一定很大,但起碼以體驗型為主的企業已經走出了這一步。

 

二是全員微商。同程的董事長發了一個朋友圈,講同程國旅的人從15天全部被動失業到自救再上崗的驚心動魄的轉型,他們和騰訊投的咪店合作,把3千名旅游顧問導入到咪店,一周產值破億。

 

旅游產品現在不好賣,他把同程數千名有豐富經驗和人脈資源的旅游顧問升級成電商達人,在原有旅游產品的基礎上增加更多的品類,相當于咪店提供工具和產品,同程提供社交資源,把冗余人員的社交能力充分發揮,這是一個很好的結合。

 

三是線上線下一體化體驗。前段時間高力國際對很多購物中心的業主做了宣傳,有近一半的用戶開始考慮加碼線上銷售,這也變成了未來最重要發展策略之一。

 

(5)后臺


第五個核心能力是后臺。我也分了幾個維度:

 

一是物流、門店、到家的優勢,很多線下零售業態都有比較大的門店網絡,門店離消費者比較近,到家要比線上短得多。

 

二是人員的專業度,線下在商品采購、運營、現場、維護、鮮度管理等各個方面,有自己的專業度。

 

三是獨有的核心供給。有一定規模的線下零售,通常在某個領域都有自己獨特的供應鏈,以及協同性的資源。

 

門店密集型、員工密集型,或者是制造型零售,都屬于這一類。

 

我挑了五個風口來匹配這三個差異化能力,就會變成一些順勢而為的措施:

 

首先你可以發揮后臺的物流能力,為物流比較弱的線上零售、品牌方提供前置倉到家、到店的服務。

 

第二可以建立靈活的用工機制,對冗余的人員進行共享,比如餐飲行業冗余的人員,可以共享出去做一些打包和外賣的工作。

 

還有為B端賦能供應鏈的管理能力或者獨家資源,協同共贏。

 

下面講幾個案例:

 

一是阿里、永輝他們搞的人員共享,大家都知道就不多說了。

 

二是物流智能化,比如京東早往醫院送無人物流車,還有一些做智能設備的開始做智能貨架,在走廊里面幫每個病房里面的病人提供無接觸的商品服務。

 

還有前一段比較熱的九州通,湖北紅十字協會盤不清楚的東西,九州通進去兩個小時全部搞定,這就是典型的把供應鏈、庫存管理方面的溢出能力輸送給比較弱的需求方。

 

3、第三步:企業面臨的短期生存能力是什么?

 

我前面講了,不是所有的企業都可以生存下來,不管是向死而生還是壯士斷腕,都要考慮自己的生存壓力,但企業面臨的短期的生存能力是什么?

 

最核心就是現金流管理,我簡單分了一下。現金流等于現金儲備,加上經營活動產生的現金流,再加上投資產生的現金流,還有籌資現金流。

 

這里面可能涉及到很多方面,包括流動性、線下線下業務比例、商品還是服務、2B還是2C等等。

 

而且它是受疫情影響的,疫情持續一個月、兩個月還是六個月,對你這四部分的預計是不一樣的。我總結成下面七個三個字的策略。

 

對現金儲備來說,我希望你的現金流要多流動

 

對經營現金流來說,一是收入上新增收,特別是原來沒有做的一些維度的收入;二是支出上少浪費,要控成本,特別是跟應收和預付有關的部分。

 

投資現金流方面,要控風險、嚴投資,雖然現在很多資產大幅降價,可以考慮投資,但一定要在可控的情況下,甚至錢的管理要從財務手里放在老板自己手里。

 

還有一點叫活資產,要讓你的資產流動起來,比如通過證券化的方式把權益變成錢。

 

最后一個,去找錢。前提是你認為你可以活下來,未來的市場對你有很大的機會。

 

長沙有一個網紅品牌叫文和友,它把七八十年代長沙的風格通過文化賦能做到很高端的購物中心里,搭建了很多我們小時候的場景,體驗性非常強,每天都是爆滿。

 

疫情對它的影響非常大。但這是個非常好的標的,他迅速獲得了加華資本的投資,或者說通過資本的融資可以幫他撐過疫情期,疫情過了以后,這還是一個好業態。

 

4、第四步:競爭趨勢判斷-習慣一旦改變,消費者將無法回頭

 

第四個部分叫未來的競爭趨勢判斷,哪怕你的能力具備了,但未來一到反彈還有新的競爭態勢,你能不能在未來的競爭中活下來也是現在要思考的。企業家要思考的不是疫情的長短,而是習慣一旦改變,消費者將無法回頭。

 

我做了六點思考,每個趨勢都分析一下。

 

(1)餐飲零售化

 

一是餐飲零售化。

 

餐飲是一個勞動密集型行業,現在面臨的主要的問題和挑戰就是對人的依賴非常強。第二,它對客流、客單價的依賴非常大。第三就是產品非標。

 

它的未來機會點在哪?

 

第一個是機械化和智能化,這是大勢所趨,能不用人的盡量用機器,用可控的環節去做;

 

第二,這一波疫情讓很多消費者養成了到家服務的習慣;

 

第三,是出生率下降,未來很有可能會變成“獨客時代”。日本有很多年輕人不愿意結婚,現有的生活方式和技術,讓你一個人在家也可以活得很好,這個有很強的勢能,我不細說了。

 

同時還會帶來四點趨勢:

 

第一,很多和餐飲有關的企業要考慮中央廚房的建設,西餐就是這么做的,中餐也存在西餐化的趨勢。雖然對產品差異化上會帶來一定影響,但對交付的可控性和成本控制會帶來更大的價值。

 

第二,要讓整個生產環節可控,提供的產品要標準化,這和第一點緊密相關。

 

前幾年外賣平臺的興起,已經讓很多餐飲企業把原有非標的產品做成了半標準化的外賣產品,這一次疫情將大大加快這個進度,各類餐飲企業要考慮產品的標準化問題,不能只依賴于堂食。

 

第三,優質的食材2C。餐飲企業為了應對春節的年夜飯準備了很多食材,但疫情來了沒辦法,迫使很多飯店在門口賣青菜和肉,包括美菜網,也從2B向2C轉變,這個也是趨勢。

 

最后一個就是一人食,獨客時代的個體化的滿足。

 

(2)前置倉/到家

 

第二趨勢是前置倉和到家。原來這個行業發展很快,但也有一些問題:

 

一是共享不可控。餓了么和美團再厲害,你餐飲企業不開工就不能提供外賣。但瑞幸咖啡可以提供,為什么?因為它所有的門店和前置倉都是自營的。

 

二是交付標準弱。原來就是送到家,頂多問一個好,現在的疫情讓整個外賣服務的交付標準越來越高,包括流程和健康方面,都在進一步提升。

 

三是平臺費率高。隨著中心化的壟斷,要不美團,要不餓了么,如果你沒有自己的私域流量池,他們費率不斷提高你也沒有辦法。

 

相應的新機會有三個:

 

一是B端的前置倉和到家服務需求量變大。

 

二是消費者會把更多的時間花在精神類的訴求上,比如看電影、打游戲、線上的社交、短視頻等等,他們到線下越來越少,那么前置倉和到家服務的需求就越來越多。

 

三是時價比階梯,什么意思?前置倉現在比較發達的都是一二線城市,前置倉比較弱的是三四五線城市,為什么?

 

因為不同城市的收入水平不一樣,時間價值也不一樣。同樣是6塊錢的跑腿費,對北上廣深是小錢,但到了三四五線市場可能就很貴,我寧可下樓多走幾步也不讓人跑腿。

 

但這也是個機會,三四五線城市隨著收入和認知的提升,也開始往更高的時價比來轉變。

 

這樣會帶來三個趨勢:

 

第一,前置倉會和原來的外賣、快遞一樣變成新的基礎設施。

 

第二,交付的標準會進一步升級。

 

第三是去中心化,會出現一批做自己的私域流量池,做自己會員和前置倉的到家服務,而不是完全依靠美團和餓了么。

 

(3)健康型零售

 

下一個趨勢是健康型零售,大家第一個想到就是藥店。

 

這個行業的毛利率低,因為國家對藥價一直有限制。而且門店的經營能力也比較弱,和現代化的零售、商超行業比要差很多,因為藥店里的都是職業醫師,不是專業的運營人員。

 

第三是對品類過于依賴,更多是依賴于藥,但生病才吃藥,健康類的比例還是很少。

 

第四是缺乏期待服務,本身供給和需求的服務就是非標。

 

最后是政策管理,國家對藥的管制非常嚴格,雖然醫藥分家有一個很大的機會,但這個行業的問題和挑戰還很多。

 

現在的機會是什么呢?

 

一是全民的健康意識進一步覺醒,像勤洗手、戴口罩,哪怕疫情結束了還會有很多人會保持,家庭對各種各樣健康品的需求也會增加。

 

二是線上關于健康類的銷售和理念在覺醒。

 

這會帶來四個趨勢:

 

第一是要不斷的提升用戶對健康的認知。第二要采取豐富的產品提供供給。第三,每一個人的健康都不一樣,要建立數字化的會員運營體系,這樣才能提供千人千面的健康方案。

 

最后要提供一站式的解決方案,不止是賣產品,還有服務,包括整個的健康理念、會員數據的匹配等等。未來的空間非常巨大。

 

(4)智能型零售

 

第四個是智能型零售。

 

這個行業最大的挑戰就是人機效益不足,簡單來說機器太貴,效率又不高,用機器還不如用人。

 

第二是單點產值有限,最明顯的就是自助售貨機,每個單點可能一天產出一百或者幾百。

 

第三是物流效率低。商品從配送中心配送到每一個無人機器里面,物流效率是很低的,成本很高。

 

但這個行業也有新的機會:

 

一是新技術突破,雖然現在還沒有本質的突破,目前主要就是自動售貨機,但現在機器視覺很便宜,靜態識別、動態識別,還有壓力傳感器、RFID等等,這些會帶來新機會。

 

第二個是非接觸化的需求。

 

第三是數字化的底層。它和有人不一樣,有人的話可以通過人的經驗、差異化的動作來提供服務,但機器只能通過數字化的底層,這是它最強的核心。

 

這個會帶來三個趨勢:

 

第一個趨勢是有人店要把環境變成無人化,無人+有人效率會更高,最終再逐漸形成智能時代的完全無人化。

 

第二個趨勢是網絡規模為王。阿里投了12億給友寶,網絡規模強可以收到很多2B的錢。

 

最后是要有數字化的平臺。

 

(5)制造型零售

 

第五個趨勢是制造型零售,折扣店是制造型零售的鼻祖。像日本的7-11、優衣庫等等,它既要設計、開發產品,還要管產品的銷售。

 

所以挑戰是對規模要求比較高,如果門店周轉不過來,現金流就完了。

 

第二,大部分國內的制造型企業,產品開發能力比較弱,基本都是廠方開發。但產品的開發和設計能力應該是你的能力,而不是你上游的供應鏈的能力。

 

第三,制造型零售做的比較好的都是國際巨頭,國際巨頭的進入對于中國企業來說依然是個挑戰。

 

那有什么機會呢?

 

一是高性價比本性,所有人都喜歡性價比。第二,大家對性價比的需求還很大。另外隨著新人群的崛起,很多人開始弱品牌化。最后是馬太效應,規模越大越有機會。

 

會導致三個趨勢:

 

一是細分行業會有自己的龍頭。

 

二是要有一個數字化的底層,不然你無法了解消費者需求,也無法對供應鏈賦能。

 

第三個趨勢是中心化的平臺,你會變成一個路由器,然后大家圍繞你轉,這是制造型零售的本質。

 

這一次疫情爆發,即使強大如阿里、京東,一旦上游的制造廠休息了,也沒有口罩可以賣。

 

而好市多可以從美國直接把口罩采購過來,變成一個爆品賣,這就是大家的差距。你只是一個數據平臺還是和上游有緊密的利益合作,能不能控制供應鏈,我認為是很多線上的零售企業要補的課。

 

(6)虛擬型零售

 

最后是虛擬型零售。挑戰在于,現在大家對精神類的需求更偏重于文娛,很多服務是沒有作為產品來銷售的。而且現在物理和虛擬的產品基本上是分開的。

 

虛擬產品引流比較容易,但變現能力不足,雖然現在知識付費、會員制聽音樂、看視頻是一個趨勢,但大部分的行業還是比較難,而且行業的競爭也很激烈。

 

但虛擬類產品的核心就是邊際成本比較低,一旦內容制造出來,后續的變現成本趨于零。而且中國的文化意識在崛起,另外體驗經濟也比較盛行,包括Z世代的個性,這些都是虛擬型零售的機會。

 

趨勢就是萬數皆商品,我們原來說萬物皆商品,將來所有的數字類的東西也都會變成商品。

 

第二,將來的物理性產品和虛擬產品打包賣會變成一個趨勢。

 

最后就是機器AI進行個性化的匹配。虛擬化產品可以最大程度地實現非標化,而且變現成本很低,AI可以做成千人千物,這和標準的物理產品不一樣。

最后是我們要思考的一個問題,人貨場三者關系。

 

疫情結束后的三五年,我們要考慮貨對什么場的依賴度小,對什么場的依賴度大,能不能把場消滅掉,最終全民社交營銷就沒有場了嗎?

 

下面是我做的價值再分配模型:

 

對于場來說,要考慮銷售收益、進場費、流量費等等,同時還要考慮品牌協同,我做大賣場不能連可口可樂、寶潔都沒有。

 

對目標用戶來說,考慮的就復雜了。人有喜歡的品牌,要考慮商品的品質,要衡量價格與價值的合理性,還要考慮商品交付的效率、購買全環節的體驗、售后服務等等。

 

對貨來說,要考慮如何比同行做出更大的規模,要考慮毛利收益、品牌傳播。

 

你會發現人貨場三者考慮的利益不一樣,這三者要像齒輪一樣有效地轉動,價值才可以在價值鏈合理地分配,否則就是硬做。

 

我們目睹了很多,好品牌找不到好渠道,花了很多冤枉錢還沒有取得好的效果。就是因為對渠道、目標消費者需求的認知非常有限。

 

這三者的關系比較復雜,我總結了未來三問:

 

第一,思維怎么轉?如何考慮未來價值鏈的重構?

 

突發的疫情、技術的進步、消費者的認知升級都會改變消費習慣,現有的價值鏈也一定會變化。

 

比如說現在直播比較熱,很多尾貨找到了新的銷售渠道,這對于線下和微商的尾貨市場都會產生重大影響。

 

第二,渠道怎么選?我總結叫“順外勢,知內勢”。

 

順外勢就是順應外部趨勢,你要考慮你選擇的渠道是不是符合未來的趨勢,如果他是日落西山了,你還要付錢給他去合作,他做不好,你也做不好。

 

比如原來以大賣場為主要渠道的品牌都受到了一些挑戰,包括寶潔這樣的世界500強品牌。

 

知內勢是你的能力能不能和渠道、目標客戶匹配。

 

第三,資源怎么投?怎么花更少的錢產生更大的利潤?

 

它有兩部分,中心化和去中心化。原來都是中心化零售,現在互聯網出現了很多以社區、個人(KOL/LOC)為主的去中心化零售,它不能替代所有,但這兩者怎么投?

 

中心化的影響力大,但是費用高。去中心化的成本低,但它的效率、影響度可能也比較低,你不能把每個人都看成李佳琦。

 

對品牌商、代理商、生產商來說,要考慮的就是這未來三問。今天因為時間問題,我就不細說了,將來有機會我們再來仔細探討品牌怎么和渠道合作,這里面有很多坑。

 

最后用黑天鵝這本書一句話總結一下:

 

“歷史不會爬行,只會跳躍,而我們卻喜歡相信那些能夠預測的逐步演變。”

 

所有重大的歷史進步都是無法預測的,正是無法預測的重大事件才會帶來更大的新機會。在原來傳統的進步空間內,你沒有太快的發展機會,但這一次重大事件為你創造了一個新的機會,只要你有洞見、敢去實踐,就有機會改變。

 
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